前海梧桐：不仅仅是一家并购投资基金
2015年4月15日，深圳市前海梧桐并购投资基金管理有限公司(简称：前海梧桐)总裁谢文利在深圳证券交易所接受了“互联网金融创客”栏目的专访。
对话嘉宾：前海梧桐并购基金总裁谢文利 新浪深圳金融CEO秦刚
谢文利(左) 秦刚(右)
说起前海梧桐的“前世今生”，谢文利显得平静又认真。
十年中兴通讯工作经历，两年UT斯达康的锻炼，这是他第四次当CEO，他说他有很多在“在痛苦中成长”的切身体会。凭着自己的行业敏感和对世界并购历史的研究，谢文利知道中国基金并购的浪潮已经到来，前海梧桐经过长时间的酝酿，于2014年3月3日拉开帷幕。
在跨界整合中成长
前海梧桐在特定的背景下诞生。中美并购具有相似性，在美国并购历史上发生的事情在中国市场也会重演，虽然形式有所不同，但实质是一样的。当前的中国的并购现状就如同美国的80年代，各行业呈现的是多头无序竞争，如中国餐饮业有上百万家不同的品牌，房地产业约有7万多家不同的的开发商，无序终会变为有序，最终形成稳定的经济格局。前海梧桐初衷就是要打造中国式的并购，其目标是十年之内，能站上国际舞台。
“我们认为在中国经济发展的大趋势之下，未来真正能脱颖而出的是民营企业，什么决定的呢？顶层机制设计”，谢文利说到。随着中国经济的加速发展，中国的企业数量会呈现出一种井喷式的增加，在这样一个大背景下，未来一定会出现类似于KKR、黑石这样的收购并购企业，面对这样一个愿景，一个关键问题就是：什么样的平台能提供更丰富资源？用谢文利自己的话形容就是，“我们可以和打羽毛球的打乒乓球，也可以和打乒乓球的打羽毛球，不管打什么，重点是我们都听得懂和了解这个技术，这是我们特有的基因。其他机构可能也有，但从结果来看，他可能没有跨界的体会，对企业的理解是不够的。”
跨界造就了前海梧桐独具特色的人才机制：产业加经营的混合人才机制。这里有各行各业的人才，三分之二来自于产业，这就决定了第一：沟通效率高，第二：了解企业运营，第三：风控更加全面而专业。谢文利说，只有对产业深度理解，才能深度整合。
在风口浪尖站稳脚跟
今年年底，前海梧桐将管理10支基金，管理的总规模保守达到30亿，最多达到50个亿，目标在7年内打造5个市值超过千亿的公司。
并购基金在国内的发展历程经历了怎样的发展阶段？谢文利表示，在中国跟上市公司成立并购基金也就两年的历史，所以在这个过程当中，乱象重生。73家上市公司成立的并购基金有很多是基于特殊的关系，没有资金规模性的东西，没有对产业的解读能力，同时过多关注结果，而忽略了如何规避风险。
并购基金是怎么去运作的呢？并购基金的主要任务就是为上市公司未来收购培养优质资产。对于不同项目的运作，可以采用不同的基金结构设计方案。其实在并购过程中最关键的不是结果，而是如何规避风险。谢文利说，中国的三千家上市公司，有些通过融资整合成为了巨型公司，但存在很大的劣势。第一，在没有专业指导下，很难借助金融创新形成一种复合的资本结构。第二，收购在未来失败概率极其大。2012到2013年间的并购百分之五十没达到预期，中国的上市公司将最终证明，因为整合不利导致百分之七十是失败的，而对于这样一个痛苦的经历，有些公司还没有经历过，所以存在盲目自信。
做个站在巨人肩膀上的战略性基金
谢文利说，前海梧桐的定位不是简单的投资基金，而是带有产业背景的战略性基金。体现在以下两方面：第一，选对方向，即互联网(手游、在校教育、在线旅游、互联网金融、移动医疗、垂直电商)、信息化(大数据云计算物联网，企业信息化行业信息化)、大健康、环保、工业自动化、军转民等方向；第二个，在这个赛道找跑得最快的选手来合作，要站在巨人的肩膀上实现资源整合。
“我会跟十余家上市公司成立十几个不同的并购基金管理团队，第一他们眼光已经很独到了，第二他们投资了，第三他们孵化了，这种孵化后的项目一定是精品项目。其实我是在打造一个什么？股权投资生态圈！”
这位研究生毕业后投身于中兴通讯、UT斯达康等通讯行业十几年，最后转投金融怀抱的CEO，嬉笑着说希望自己八十多岁了还能坐在办公室，从事这份工作。
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